Ciencia en la Gestión Empresarial
Ilustración del cuento El traje nuevo del Emperador. Obra del ilustrador danés Vilhelm Pedersen, 1849. Fuente: Wikimedia Commons.
Ciencia en la Gestión Empresarial
Sebastián Robledo Espasandín¹.
¹Preparador del Departamento de Señales y Sistemas. Escuela de Ingeniería de Telecomunicaciones. Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo.
La gestión empresarial, tal como se enseña y se practica en la mayoría de las organizaciones modernas, dista mucho de merecer el calificativo de ciencia. Para que una disciplina merezca ese nombre, debe satisfacer el criterio fundamental establecido por Karl Popper: ha de formular hipótesis falsables, es decir, proposiciones que generen predicciones específicas y que puedan ser sometidas a pruebas empíricas rigurosas capaces de refutarlas de manera concluyente. Sin falsabilidad, cualquier afirmación se vuelve irrefutable por diseño, adaptándose retroactivamente a cualquier resultado y perdiendo todo valor predictivo o explicativo.
A diferencia de la física, la química o la biología, donde los principios se derivan de observaciones sistemáticas, experimentos replicables y leyes universales que pueden falsarse, la gerencia se sustenta en un conjunto de afirmaciones vagas, tautológicas y modas cíclicas que rara vez resisten un escrutinio riguroso. Gran parte de lo que se presenta como “teoría de la administración” consiste en frases grandilocuentes (sinergia, alineamiento estratégico, empoderamiento, valor agregado) que suenan profundas pero carecen de contenido empírico verificable. Es un lenguaje que recuerda más al discurso de los movimientos religiosos carismáticos o a ciertas corrientes filosóficas especulativas que a un cuerpo de conocimiento cientifico.
Los grandes constructores de la historia industrial y tecnológica lograron sus resultados sin necesidad alguna de estas doctrinas. Henry Ford, ingeniero mecánico autodidacta con formación práctica en talleres, revolucionó la producción en masa mediante observación directa y experimentación iterativa, no mediante textos de administración. Thomas Edison, inventor sin título universitario formal, construyó su imperio a base de prueba y error sistemático. Bill Gates estudió matemáticas y pre-derecho en Harvard antes de abandonarla; Steve Jobs asistió brevemente al Reed College, donde se formó en caligrafía y filosofía oriental; Elon Musk cursó física y economía en la Universidad de Pensilvania; Jeff Bezos se graduó en ingeniería eléctrica y ciencias de la computación en Princeton.
Ninguno de ellos necesitó estudiar gerencia formal: bastaba con sentido común, capacidad de observar la realidad, asumir riesgos calculados y tomar decisiones pragmáticas bajo incertidumbre. Quienes sí crearon las teorías clásicas rara vez fueron empresarios exitosos en el sentido más exigente del término: la inmensa mayoría fueron académicos o consultores que vendían ideas sin haber arriesgado capital propio ni enfrentado las consecuencias directas de sus recomendaciones. Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, fue profesor y asesor, pero nunca fundó ni dirigió una empresa de escala global. Lo mismo ocurrió con Elton Mayo o con la mayoría de los autores de las escuelas humanistas. Incluso cuando un teórico logró impacto real, como W. Edwards Deming con sus aportes en la gestión de calidad, el éxito fue tardío y geográficamente selectivo: sus ideas fueron ignoradas durante décadas en Estados Unidos y solo transformaron Japón en la década de 1950 porque Toyota y otras empresas las aplicaron con disciplina férrea; en Occidente, Deming tuvo que esperar hasta la crisis de calidad de los años 80 para ser escuchado. Este patrón se repite: los académicos rara vez convierten sus marcos teóricos en imperios duraderos, y cuando lo hacen, suele ser gracias a la aplicación práctica y a las habilidades de otros, no al valor intrínseco de sus escritos.
Esta ausencia de cientificidad se evidencia también en la fugacidad de las modas gerenciales. Cada diez o veinte años aparece un nuevo gurú con su paradigma revolucionario (relaciones humanas, reingeniería de procesos, administración por objetivos, transformación digital...) que promete resolver todos los problemas organizacionales. Lo que ayer se consideraba verdad absoluta hoy se descarta como obsoleto, y mañana volvería disfrazado con otro nombre. No hay acumulación progresiva de conocimiento, como ocurre en las ciencias naturales, sino un ciclo de reciclaje comercial impulsado por consultoras y editoriales.
Además, cuando se examina el contenido mismo, se descubre que muchas de las propuestas son tautologías disfrazadas: “para tener éxito hay que alinear los recursos con los objetivos” o “los líderes deben motivar a su equipo” son afirmaciones tan evidentes que no aportan información nueva, pero se presentan con diagramas y terminología pseudocientífica para darles apariencia de profundidad. El caso de Frederick Taylor, padre de la que es precisamente llamada administración científica, es ilustrativo: su enfoque mecánico y frío al menos proponía mediciones concretas y estandarización de procesos; sin embargo, las escuelas que vinieron después (especialmente las humanistas y sus derivadas) cayeron en el extremo opuesto, sustituyendo el rigor por un discurso terapéutico lleno de conceptos como autorrealización, clima organizacional o liderazgo transformacional, que son imposibles de medir de forma objetiva y replicable. La psicología aplicada a la gestión, salvo contadas excepciones conductistas, ha funcionado más como un culto pagano secular que como ciencia: exalta el “yo interior”, promete salvación mediante la empatía y la participación, y carece de los controles experimentales que exigiría cualquier disciplina rigurosa.
Y aquí radica la paradoja más reveladora: esta superficialidad pseudocientífica no está públicamente ni masivamente desacreditada porque constituye el clásico “traje nuevo del emperador”. Toda una industria multimillonaria (escuelas de negocios, programas MBA, consultoras, conferencistas y departamentos de recursos humanos) depende de mantener la ilusión. Los académicos y directivos tienen incentivos poderosos para fingir que el traje existe: admitir que la gerencia en su núcleo es más arte intuitivo y experiencia que ciencia falsable equivaldría a deslegitimar certificaciones, presupuestos e instituciones enteras. Nadie quiere ser el niño que grita “¡el emperador está desnudo!” en medio de una junta directiva o de una clase magistral, y por eso la crítica queda confinada a círculos académicos marginales o a libros iconoclastas que pocos leen, mientras el mainstream sigue vendiendo la misma retórica con nueva presentación cada década. El resultado es un saber que se perpetua no por su rigor, sino por el prestigio artificial de quienes lo controlan y su utilidad social y económica para ellos, algo que va contra el espíritu científico de búsqueda sincera del entendimiento sobre los fenómenos del Universo.
A pesar de todo lo anterior, sería injusto negar que existen aspectos de la gestión empresarial, o estrechamente vinculados a ella, que sí operan con cierto rigor científico y metodología verificable. Estos núcleos de verdadera ciencia no provienen del discurso motivacional ni de las escuelas humanistas, sino de disciplinas que aplican el método científico clásico: hipótesis falsables, modelos matemáticos precisos, experimentación controlada y validación empírica repetible. La investigación de operaciones, por ejemplo, es un campo maduro que utiliza programación lineal para optimizar la asignación de recursos escasos bajo restricciones múltiples, teoría de colas para predecir tiempos de espera y congestión en sistemas dinámicos, y optimización estocástica para manejar incertidumbre probabilística. De igual manera, la ingeniería económica se apoya en fórmulas cuantitativas rigurosas y perfectamente falsables, basadas en nociones provenientes del sentido común y validadas por la práctica: para tomar una decisión de inversión que genere valor se deben comparar los flujos monetarios futuros y costos de oportunidad asociados a cada alternativa. Estos instrumentos no dependen de opiniones subjetivas ni de frases motivacionales; se basan en ecuaciones derivadas de principios matemáticos universales, datos cuantitativos recolectados sistemáticamente y validación empírica que cualquiera puede replicar bajo ciertas restricciones.
En el ámbito de la gestión de proyectos y de la capacidad, la Teoría de las Restricciones del doctor en física israelí Eliyahu Goldratt ofrece un intento de aplicación gerencial de técnicas de resolución de problemas científicos: se identifica el cuello de botella que limita un sistema, se mide su impacto o “throughput” con datos reales, se decide como explotarlo, subordinando todo el sistema a la decisión anterior, y con ello se supera la restricción; una elevación de capacidad que se puede verificar mediante indicadores cuantitativos como el aumento de producción o la reducción de tiempo de ciclo. No es una receta motivacional, sino un paradigma que, pese a ser un tanto genérico, trata de sistematizar algorítmica y lógicamente la optimización de sistemas humanos.
Sin embargo, es necesario hacer una distinción crucial: el mero uso de estadística o datos cuantitativos no convierte automáticamente una disciplina en ciencia. La correlación no implica causalidad, y muchas áreas de las llamadas “ciencias sociales” (incluida gran parte de la psicología organizacional y la teoría motivacional tradicional) han cometido el error de disfrazarse de científicas simplemente añadiendo regresiones, encuestas y valores a conceptos vagos. Medir con precisión el “clima organizacional” o el “nivel de involucramiento” mediante escalas de Likert no genera conocimiento científico real si detrás no hay un modelo teórico falsable que explique mecanismos causales y permita hacer predicciones precisas. Eso es lo que diferencia la verdadera ciencia de la pseudociencia estadística: la primera construye modelos explicativos y predictivos; la segunda acumula mediciones que, en el mejor de los casos, describen patrones pero nunca explican por qué ocurren ni permiten intervenir con certeza.
Precisamente por eso, cualquier esfuerzo serio por modelar el comportamiento humano de forma científica está migrando hoy hacia disciplinas mucho más rigurosas: la neurociencia, la matemática pura, la computación y la ingeniería. Es gracias a estos campos, y no a las teorías humanistas traídas de los pelos, que la inteligencia artificial ha avanzado de manera espectacular en la última década. Los modelos transformer de aprendizaje profundo, las redes neuronales y los algoritmos de reinforcement learning no se basan en conceptos filosóficos como “autorrealización” o “liderazgo transformacional”, sino en ecuaciones matemáticas estrictas que se validan con resultados tangibles: un chatbot que entiende lenguaje natural, un sistema de recomendación que aumenta ventas en un 30 % o un agente autónomo que supera a humanos en juegos complejos. Estos avances están creando las bases de lo que algún día serían verdaderas ciencias sociales: disciplinas capaces de entender y predecir el comportamiento humano con el mismo rigor y exactitud que la física o la química tienen para los fenómenos naturales. La transición será comparable a la que hubo de la alquimia a la química moderna: de pura especulación, símbolos místicos y recetas irreproducibles a un cuerpo ordenado de teorías, modelos matemáticos y experimentos falsables. Cuando la gestión empresarial incorpore plenamente este enfoque, dejando atrás el misticismo motivacional y abrazando la matemática dura y la experimentación controlada, los aspectos que hoy ya son rigurosos se fortalecerán y los que aún son especulativos podrán, finalmente, convertirse en ciencia real.
En conclusion, la gestión empresarial en su núcleo central no constituye una ciencia: carece de leyes universales, de acumulación sistemática de conocimiento y de la capacidad de falsar sus postulados principales, y muchas de sus corrientes dominantes se asemejan más a un conjunto de creencias consoladoras que a un saber objetivo. Sin embargo, esto no implica que carezca de valor ni de utilidad. No es necesario que una disciplina sea científica para ser importante o útil; basta con que produzca resultados concretos y ayude a las organizaciones a sobrevivir y prosperar en entornos inciertos, y más cuando la afición por las teorías de la gerencia está tan consolidada en los círculos de poder económico, político y cultural. Reconocer los límites pseudocientíficos de la gestión empresarial formal no la descalifica, sino que invita a usarla con mayor escepticismo y pragmatismo, separando la retórica de las herramientas verdaderamente útiles, así ellas abstraigan ideas del sentido común. De ese modo, el gerente con sensibilidades científicas puede aprovechar lo mejor de ambos mundos sin caer en la frustración ni en la ingenuidad.
Nota del editor: En caso de que este ensayo haya sido de interés para el lector, se recomienda revisar el artículo titulado "25 Años del Escándalo Sokal: Golpe al posmodernismo y advertencia a las revistas académicas", disponible en este blog DiLuNo, en el enlace:
Excelente y muy acertado artículo Sebastián.
ResponderEliminarEste es un texto provocador y muy bien articulado que toca la fibra sensible de quienes nos dedicamos a la Comunicación Organizacional. Me da la impresión Sebastián que ves la gestión como una herramienta pragmática o una creencia mientras que nosotros la vemos como un fenómeno humano y relacional.
ResponderEliminarEs una reflexión lúcida que pincel defo en la llaga sobre la "cientificidad " devla gerencia.. Sin embargo, desde la comunicación y el humanismo, diría que el valor de la gestión no reside en su incapacidad de ser "una ciencia dura" (como la física), sino en su naturaleza como tecnología social.
La gestión no tienes leyes universales porque trata con el objeto más impredecible: el ser humano. Mientras que la ciencia busca la explicación (causa-efecto).
Gestionar una organización es gestionar significados, narrativas y vínculos. No es una ciencia. Escuna praxis humana que a veces no sabemos gestionar, ciertamente.
Tienes razón al decir que muchas teorías parecen " creencias consoladoras" pero en las organizaciones las creencias compartidas (la cultura) son precisamente las que permiten la acción coordinada.
En todo caso, más allá del escepticismo, el gerente con sensibilidad humanista entiendexque la empresa joven un laboratorio, sino un ecosistema.
¡Digo yo, pués!
Un abrazo Sebastián
Teresa Morán