Peter, Dilbert y Parkinson: Tres pilares de la ciencia gerencial para entender por qué todo funciona mal en las organizaciones

Peter, Dilbert y Parkinson: Tres pilares de la ciencia gerencial para entender por qué todo funciona mal en las organizaciones

Fabián Robledo¹

¹Departamento de Señales y Sistemas. Escuela de Ingeniería de Telecomunicaciones. Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo.

I. Introducción

Existe en el mundo de la administración de empresas y del sector público una tendencia a venerar principios que suenan muy inteligentes pero que rara vez superan el examen de la prueba empírica. Entre ellos destacan tres que, por su poder explicativo y su capacidad para hacer reír en los pasillos de la oficina, han alcanzado fama universal. El principio de Peter explica por qué la gente termina haciendo mal el trabajo para el que fue ascendida. El principio de Dilbert explica por qué a veces se asciende a los inútiles para apartarlos del centro de las decisiones. El principio de Parkinson explica por qué las burocracias crecen sin control y llenan el tiempo con tareas inútiles. Ninguno de los tres resistiría un análisis riguroso con datos duros, pero todos describen con precisión caricaturesca lo que ocurre a diario en ministerios, empresas estatales y grandes corporaciones de cualquier país con debilidad institucional. Este artículo se propone recorrerlos uno por uno, ilustrarlos con ejemplos de la vida real y luego integrarlos en una conclusión que muestre su funesta armonía.

II. El principio de Peter o la competencia castigada

Laurence J. Peter, psicólogo y educador canadiense, formuló su famoso principio en 1969 junto con Raymond Hull en el libro The Peter Principle. La premisa central sostiene que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. La mecánica es sencilla. Una persona hace bien su trabajo. Por eso la ascienden. Sigue haciendo bien el nuevo trabajo. La vuelven a ascender. En algún punto, llega a un puesto para el cual no está capacitada. Allí empieza a cometer errores. Ya no lo ascienden más. Se queda atrapado haciendo mal algo que no sabe hacer. El problema no es que la persona sea tonta. Es que el sistema la colocó donde no debía estar. 

El resultado es que las organizaciones se llenan de directivos incompetentes que antes fueron excelentes técnicos. Un ejemplo clásico: el mejor soldador de una fábrica de autos es ascendido a jefe de soldadores, luego a supervisor de planta, luego a gerente de producción. Nunca aprendió a leer balances ni a negociar con sindicatos. Ahora toma decisiones desastrosas. Pero nadie lo baja porque sería admitir que el sistema se equivocó. En América Latina este fenómeno es particularmente visible. 

Un ingeniero brillante que resolvía problemas en campo es ascendido a viceministro de infraestructura. Nunca ha redactado un contrato ni ha rendido cuentas ante un legislador. Su incompetencia se vuelve legendaria. Pero sigue allí porque es leal y porque bajarlo sería reconocer el error. El principio de Peter no es una ley física, pero funciona como una profecía autocumplida. El propio Peter afirmaba que su descubrimiento era “la más profunda de las revelaciones sociales y psicológicas del siglo” , aunque, con una modestia que no abunda en los académicos, reconocía que la mejor manera de evitar ser víctima de su propio principio era no ascender más allá de la propia competencia.

III. El principio de Dilbert o la inutilidad como estrategia

Scott Adams, el dibujante de la tira cómica Dilbert, lanzó su principio en 1996 con un cinismo superior al de Peter. Su libro The Dilbert Principle, publicado por HarperBusiness, sostiene que “los trabajadores más ineficaces serán sistemáticamente trasladados al lugar donde puedan causar el menor daño: la gerencia". 

La idea es cruel pero consistente. Si un trabajador es pésimo en la línea de producción, lo más sensato es alejarlo de la línea. Pero no se le puede despedir por razones legales o políticas. Entonces se le asciende a jefe. Allí ya no toca nada, solo supervisa. Su capacidad de hacer daño queda reducida a firmar papeles y a asistir a reuniones interminables. El sistema premia la inutilidad con más autoridad, pero una autoridad vacía. 

El ejemplo típico es el vendedor que no logra cerrar una venta ni aunque el producto se regale. Lo ascienden a coordinador comercial. Ahora no vende nada, solo presiona a otros para que vendan. Su inutilidad se vuelve inofensiva. En países con alta protección al empleo público, como muchos de la región latinoamericana, este principio se aplica con devoción religiosa. Un funcionario que extravió expedientes y no cumplió plazos es ascendido a Director de Planificación. Allí no maneja expedientes, solo elabora cuadros estadísticos que nadie utiliza. El daño está controlado. El costo es que un cargo de dirección queda ocupado por alguien que no dirige nada. Adams, con la honestidad del que escribe tiras cómicas y no tesis doctorales, titula su introducción con una pregunta reveladora: “¿Por qué los negocios son tan absurdos?” . La respuesta, según su principio, es que el absurdo no es un accidente del sistema, sino una característica del sistema.

IV. El principio de Parkinson o la burocracia como cáncer de crecimiento infinito

Cyril Northcote Parkinson, historiador y escritor británico, publicó su famosa ley en 1955 en la revista The Economist. La versión más conocida afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización”. Una señora mayor puede tardar todo un día en escribir una postal porque tiene el día entero. Un ejecutivo puede resolver el mismo asunto en diez minutos porque tiene una agenda apretada. 

Pero Parkinson fue más lejos. También demostró con ejemplos dudosamente matemáticos que las burocracias crecen a una tasa de entre el cinco y el siete por ciento anual independientemente de la carga de trabajo real. La razón es simple: cada jefe quiere tener subalternos para sentirse importante, y cada subalterno a su vez quiere tener subalternos. 

Parkinson identificó dos fuerzas motrices: “Un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales” y “los funcionarios se crean trabajo entre sí” . Así se genera una pirámide que crece por su propio peso, sin que aumente la producción de bienes o servicios. El ejemplo más puro es el de la oficina pública que tenía tres empleados y tres expedientes al mes. Veinte años después tiene ciento veinte empleados y sigue teniendo tres expedientes al mes. Los ciento diecisiete empleados adicionales se dedican a producir papeles que justifican su existencia. 

En cualquier país tercermundista se puede observar este fenómeno con facilidad. Los ministerios se multiplican en viceministerios, direcciones generales, coordinaciones y asesorías. La nómina crece, los sueldos se pagan, pero los servicios no mejoran. Al contrario, empeoran. Porque cada nuevo empleado genera trabajo adicional para los otros empleados en forma de reuniones, informes, memorandos y controles cruzados. El sistema se vuelve su propio fin. 

Estudios contemporáneos han confirmado la intuición de Parkinson: investigadores de la Universidad Médica de Viena demostraron que el tamaño de los gabinetes ministeriales en casi 200 países se correlaciona negativamente con la efectividad gubernamental. Dicho de otro modo: más burócratas, peores resultados. Parkinson bautizó este proceso como la ley de la multiplicación de los subordinados, y tenía razón aunque sus números fueran una broma.

V. Cómo se combinan los tres principios en un país latinoamericano cualquiera

En una nación promedio de la región, los tres principios actúan de manera simultánea y se refuerzan mutuamente. El principio de Peter lleva a los técnicos competentes a puestos directivos donde no saben gestionar. Allí, para no sentirse inútiles, aplican el principio de Parkinson y contratan más personal. Entre ese personal nuevo, algunos son tan incompetentes que, por el principio de Dilbert, son ascendidos a puestos de supervisión para que no toquen nada importante. Estos supervisores incompetentes, a su vez, exigen más personal para justificar su sueldo, alimentando de nuevo el ciclo parkinsoniano. El resultado es una administración pública colapsada pero llena de empleados. Un ministerio de educación tiene más burócratas que maestros. Un ministerio de salud tiene más gerentes que médicos. Una empresa eléctrica tiene más jefes que electricistas. Y todos ellos, por el principio de Peter, están ejerciendo funciones para las que no sirven. Por el principio de Dilbert, algunos de ellos fueron colocados allí precisamente para que no interfirieran. Por el principio de Parkinson, todos ellos dedican su jornada a producir papeles inútiles y a reunirse para planificar la próxima reunión. 

La paradoja final es que nadie puede despedir a nadie. La incompetencia se vuelve un derecho adquirido. La inutilidad se convierte en un escudo. Como señala el especialista Enrique Louffat, estas sátiras revelan “la necesidad de revisar prácticas y dinámicas que pueden comprometer seriamente la gestión del talento humano”. Pero en un país donde el talento humano es visto como una amenaza por quienes llegaron por lealtad y no por mérito, la revisión nunca ocurre.

VI. Crítica a estos modelos o por qué no son ciencia aunque parezcan verdaderos

Es necesario hacer una pausa y recordar que ni Peter, ni Dilbert, ni Parkinson hicieron ciencia en el sentido estricto. Ninguno publicó datos replicables. Ninguno diseñó experimentos controlados. Ninguno ofreció una definición operativa de incompetencia que permitiera medirla sin caer en la circularidad. Si una persona asciende y funciona, los seguidores de Peter dicen que aún no alcanzó su nivel de incompetencia. Si fracasa, dicen que ya lo alcanzó. No hay forma de que el principio sea falso. Eso lo convierte en una tautología, no en una teoría científica. 

Algo parecido ocurre con Parkinson. Sus ejemplos son ingeniosos pero sus cifras están inventadas. No hay un solo estudio riguroso de la época que demuestre que las burocracias crecen al cinco por ciento anual por causas endógenas. Lo que hay son anécdotas contadas con humor británico. Y Dilbert es directamente una tira cómica. Pretender que sus viñetas constituyen un modelo de gestión es como pretender que los chistes de Monty Python explican la economía. 

Sin embargo, estos principios sobreviven y se difunden precisamente porque describen situaciones reales con un lenguaje accesible y memorable. No son ciencia, pero son buena literatura. Y en países donde la realidad supera a la ficción, ese tipo de literatura se vuelve casi un manual de instrucciones. Como observó Mijaíl Gorbachov en 1986 al comentar la inflación burocrática italiana: “La ley de Parkinson funciona en todas partes” . Ni siquiera un premio Nobel de la Paz, premier del imperio de la ineficiencia inhumana soviética pudo escapar a la tentación de citar una ocurrencia como si fuera una ley física.

Conclusiones

Los tres principios analizados coinciden en un punto fundamental. Todos describen mecanismos por los cuales las organizaciones generan ineficiencia de manera sistemática, no accidental. El principio de Peter explica cómo los méritos pasados conducen a fracasos futuros. El principio de Dilbert explica cómo la inutilidad se recompensa con ascensos que la vuelven inofensiva. El principio de Parkinson explica cómo la burocracia se hincha sin control y llena el tiempo de actividades vacías . 

En conjunto, ofrecen una explicación completa de por qué las grandes organizaciones, especialmente en el sector público de países con instituciones débiles, tienden a funcionar mal y a empeorar con el tiempo. No ofrecen soluciones. No la ofrecen porque no pueden. Son diagnósticos satíricos, no recetas médicas. Pero tienen el mérito de desnudar el absurdo con una claridad que la ciencia seria rara vez alcanza. 

Quien haya trabajado alguna vez en un ministerio latinoamericano, en una empresa estatal o en una corporación burocrática de cualquier rincón del tercer mundo reconocerá inmediatamente la tríada. Reconoce al incompetente que ascendió por ser buen soldador. Reconoce al inútil que ascendieron para que no dañara. Reconoce al burócrata que genera trabajo para justificar su existencia. Y tal vez, después de reconocerlos, pueda al menos reírse de ellos, que no es poco.

Referencias bibliográficas

Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle. Souvenir Press / William Morrow. 

Adams, S. (1996). The Dilbert Principle: A Cubicle‘s-Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads & Other Workplace Afflictions. HarperBusiness. 

Parkinson, C. N. (1955, November 19). Parkinson‘s Law. The Economist. 

Parkinson, C. N. (1958). Parkinson‘s Law: The Pursuit of Progress. John Murray. 

Louffat, E. (s.f.). Sátiras que retratan la incompetencia laboral. Conexión ESAN. 

Thurner, S., Klimek, P., & Hanel, R. (2020). Estudios sobre la ley de Parkinson y crecimiento burocrático. En BBC Worklife, “The ‘law’ that explains why you can‘t get anything done”.

Mayo, 2026.